John de Denghy, director comercial de Grandes Cuentas, Aerolíneas y Ocio para América Latina, de InterContinental Hotel Group (IHG)

Gran conocedor de los turoperadores y líneas aéreas que operan en América Latina, nuestro entrevistado nos explica cómo ha logrado crear la confianza necesaria para negociar contratos favorables para IHG, aún en tiempos de crisis, así como las estrategias del grupo ante la competencia creciente en esa región. De este y otros temas conversamos  durante la edición recién concluida de la feria La Cumbre, celebrada en Las Vegas, Estados Unidos.

John, eres una persona con una larga historia en IHG, en el mundo de la hotelería y te especializas en los acuerdos con compañías aéreas ¿Cómo se define tu trabajo?

-Se define a partir de mis relaciones con las compañías aéreas y de la experiencia que tengo por haber trabajado en el pasado con algunas en Latinoamérica. Es el caso de American y Viasa. Esto, unido al producto que tengo en IHG -una marca reconocida en todo el mundo- ha creado la confianza necesaria para este trabajo.

¿En qué consiste tu trabajo a la hora de negociar con una compañía aérea?

-En ayudarlos a conseguir el mejor hotel para sus tripulaciones y empleados. Trato de buscarles las condiciones que exigen para sus tripulaciones, que son un sector que no es fácil de trabajar, pero sabemos exactamente lo que ellos buscan y tratamos de complacerlos. También trabajo con el sector de vacaciones.

Tenemos muchísimos hoteles en Latinoamérica, Estados Unidos  y en el mundo a donde vuelan las compañías aéreas latinoamericanas, y muchos de sus empleados se quedan en nuestros establecimientos, debido a la localización, al precio, al producto y al servicio que reciben.

¿La estrategia de trabajo del grupo está destinada también a las compañías aéreas que tienen un turoperador como Copa Vacations, por ejemplo?

-Copa Vacations es una de mis cuentas, al igual que TAM Viagens y LANTOURS que son grandes operadoras en América Latina y trabajamos con ellas desde hace mucho tiempo. Copa Vacations ha crecido mucho en los últimos ocho o nueve años y tienen paquetes que promueven en todo el mundo y en los que incluyen nuestros hoteles.

Además de esta actividad, tienes un puesto muy cercano a la Presidencia. ¿Podrías hablarnos de ello?

-Por las relaciones que tenía con las operadoras a partir de mi trabajo en el pasado en América Latina, cuando empecé hace 15 años en IHG me pidieron que tratara de levantar el mercado hacia Estados Unidos y globalmente. Hace 15 años las operadoras no conocían -o conocían poco nuestras marcas- y se me pidió que trabajara con ellas para la creación de paquetes. A partir de mi trabajo en American y en Viasa he podido crear un portafolio de clientes en América Latina que me ha permitido mostrar a las operadoras el buen producto que tenemos para que lo incluyan en sus paquetes.

Después de 15 años en IHG ha podido ver la evolución del mercado turístico en LATAM  ¿Cuál ha sido la estrategia de IHG para mantenerse en crecimiento?

-Creo que todo parte en primer lugar de la relación comercial que hemos construido en el pasado. Con la última recesión, increíblemente el segmento de turismo no ha bajado para nosotros. Fue el único segmento que no decreció en 2009 y 2010 en IHG.¿Por qué? En primer lugar porque los hoteles se adaptaron a la situación económica y si había que bajar las tarifas pues todos los lo hacían para no perder el mercado que teníamos.En segundo lugar para mantener la ocupación; en tercero para mantener los empleos, y en cuarto lugar porque las operadoras ya conocen a IHG a partir de las relaciones que hemos tenido en estos años. Entonces nos hemos ayudado mutuamente en la recesión. De todas maneras puedo decirle que el segmento turismo sigue siendo el número uno en el mundo.

IHG es líder en el mercado norteamericano y tiene una gran fortaleza en hoteles de ciudad en América Latina. Pero los grupos hoteleros españoles son líderes en el mercado leisure en América Latina y el Caribe. La estrategia de estos grupos es muy diferente a la de IHG, pues son propietarios de sus hoteles, no hay establecimientos en franquicia, son en su mayoría “todo incluido” y ahora mismo están incursionando en el segmento de hoteles de ciudad¿Cómo puede influir la entrada de estos grupos en las estrategias anteriores de IHG?

-Nosotros tenemos un programa llamado Priority Club focalizado en los hoteles de ciudad -o sea en los hoteles de negocios- basado en un sistema de puntos que estimula la estancia en nuestros hoteles, al dar estancias y otras mercancías gratuitamente, y esto nos ha ayudado muchísimo en el segmento de negocios. Es un programa que ya cuenta con casi 60 millones de miembros y esa cifra nos permite mantener el ritmo que llevamos en los hoteles de ciudad.

También desarrollamos lo que llamamos “local negotiatedratesagreements” para negociar tarifas con empresas locales que requieren nuestros servicios. Por otro lado la marca InterContinental tiene un gran reconocimiento desde hace muchos años y, claro, también han influido las relaciones que hemos mantenido con las empresas latinoamericanas que envían grupos a Estados Unidos y globalmente. Esas empresas tienen la confianza y además saben que pueden negociar con la misma persona en IHG desde hace muchos años.

La competencia abre nuevos hoteles y eso debe ser, o porque hay más demanda o porque el mundo está creciendo más y el pasajero está buscando nuevas opciones, pero cuando hay muchas cadenas hoteleras es frecuente que el cliente decida por la que ya conoce -en este caso IHG- porque tiene Progredy Club, porque le ofrece una tarifa especial y porque ya está acostumbrado, al existir una relación de muchos años.

Hay algunos hoteles administrados o franquiciados que no tienen los estándares de calidad tradicionales ¿Cuál va a ser la estrategia para que no se produzcan estas diferencias de marcas entre unos lugares y otros?

-El primer paso es trabajar muy estrechamente con los dueños de los hoteles para que mantengan los estándares exigidos por InterContinental. En ese proceso la compañía aconseja, orienta e indica una serie de requerimientos que hay que cumplir, pero además el dueño debe ser consciente de que se beneficiará del precio de los proveedores con que trabaja InterContinental, de modo que es un trabajo en dos sentidos en el que cada uno debe poner algo para no dejar caer la propiedad.

En República Dominicana, en Santo Domingo, existe un claro ejemplo de ello, mientras el HolidayInn es nuevo y avanzado el InterContinental no está remodelado aun…

-Santo Domingo puede ser tanto un destino de resorts como de hoteles de negocios. Al HolidayInn le ha ido muy bien, con una ocupación de más del 90% porque son más de negocios, el InterContinental tiene muchos más años y debe ir renovándose.