Juan José Hidalgo, presidente de la Corporación Globalia

Un hombre que se hizo a sí mismo, forjando día a día una de las compañías turísticas más importantes de Europa -la única de integración vertical que queda en España-, y quien rompió con el dicho español de que nadie es profeta en su tierra. Con una personalidad arrolladora, tremendo carácter y según sus colaboradores una gran calidad humana, amigo de sus amigos y un tigre para sus enemigos. Listo, ágil, arriesgado, accesible, conocedor de las oportunidades del mercado, amante del fútbol, pero sobre todo muy trabajador, abierto a sugerencias y nuevas ideas, ha creado un imperio de la nada.

Han sido muchos años desde que Pepe, como siempre le gustó que le llamasen, comenzó su andadura como un emigrante más, que buscando nuevos horizontes en la dura España de la post guerra vio en Suiza una oportunidad de desarrollo.

Con ganas de trabajar, sin miedo al riesgo y sin recursos económicos, pero con una gran visión de las oportunidades que surgen a su alrededor, puso en marcha lo que hoy es Globalia, con 25.000 trabajadores y más de 4.000 millones de euros en facturación.

Esta escueta presentación, sin embargo, no deja entrever la originalidad de un grupo que –hasta donde yo conozco- no tiene parangón en el mundo. Globalia está conformada como un conjunto de empresas independientes que compiten, afortunadamente con éxito, en sus respectivos sectores, y cada una tiene su propia historia, desde Air Europa, que abrió los cielos de España cuando sólo existía un monopolio, hasta Halcón Viajes, que con Curro descubrió el Caribe a los españoles.

JC: Pepe, ¿con cuánto dinero comenzaste tu primer negocio?

H: Con 220 francos suizos, no, eran entonces… pesetas. Yo no tenía dinero, estuve trabajando y creando mi pequeña empresa.

JC: ¿Cómo financiaste tus primeras operaciones? ¿Pediste créditos a los bancos?

H: No, no había ido a ningún banco; pasaron 10 años antes de que fuese a visitar uno. Con lo que tenía en el bolsillo derecho soportaba las necesidades del izquierdo.

JC: Hay una pregunta obligada, ¿qué puedes recomendar a todos los jóvenes en este momento de crisis? ¿Cómo se puede luchar para crear un imperio como el tuyo?

H: Yo creo que para crear empresas, para ser empresario hay que nacer, hay que tener ganas, espíritu de sacrificio y trabajar mucho. Yo nací en unos momentos muy diferentes a los actuales, los empresarios que nacimos en la posguerra y el hambre teníamos que pelear por sobrevivir, por todo. En la actualidad hay mucha gente joven con muchos analistas que son los que yo creo han creado las circunstancias y la realidad que vivimos, no solo en España sino en el mundo entero. Son hombres de universidad, muy formados, vendiendo mucho humo y mucho papel, pero otra cosa es saber pelear un duro.

Entonces, creo que para ser empresario hay que tener siempre un concepto del ahorro y de la gestión. Creo que eso es un poco lo que está fallando, el sacrificio de trabajar con mentalidad de querer hacer algo, pero con una ley de la vieja, de que no puedes ingresar menos de lo que gastas. Yo creo que tienen que seguirse haciendo empresarios, ellos son los que mantienen los países y creo que con las circunstancias actuales y cuando todo esto se haya normalizado, cuando salgamos del fondo y lleguemos a la normalidad, habrá muchas nuevas oportunidades.

JC: Una cosa también curiosa en tu vida, no has tenido ingresos de capital extranjero dentro de tu negocio, creciste con capital propio y en el desarrollo final es que estás empezando con capital extranjero. ¿Cómo lo lograste?

H: No, capital extranjero no tengo nada, sólo hice una operación a nivel de inmobiliaria, yo le cedí a los bancos un porcentaje, pero este es un grupo puramente familiar, tanto que tenemos el 83% del capital a nivel familiar, o el 81 me parece, y el resto, un 10%, lo tiene el Popular y un 7% Unicaja; lo demás es todo familiar, mis hijos, mi hermano y yo. No hay capital extranjero en este grupo.

JC: Eso es muy significativo, pues es la única compañía grande española del sector turístico que no tiene entradas de capital extranjero en el país, es un ejemplo para España.

H: Bueno, será un ejemplo, yo he tenido siempre la filosofía o la fe diaria de poco a poco ir trabajando con nuestros propios esfuerzos, ir haciendo nuestro propio edificio con solidez, con firmeza, no he ido más allá de aquello que creía que podía abarcar y eso es lo que yo creo que nos mantiene, así como tener una filosofía de seriedad, pagar religiosamente a los empleados todos los meses, pagar a los acreedores puntualmente y haberles transmitido confianza a todos para que nos den lo que necesitamos y que podamos seguir tirando adelante. Esa es mi filosofía.

JC: Desde el punto de vista humano, del personal que trabaja contigo, también eres una persona que de alguna manera has quedado marcada porque las personas que han estado contigo siguen contigo, y has tenido muchas personas desde que empezaste en el mundo turístico.

H: Del mundo turístico han pasado muchas personas por aquí que ya no están. Yo no tengo la manía de cambiar constantemente de directivos, aunque por unas circunstancias u otras ha habido cambios en la cabecera de directivos; sin embargo, procuro mantener al máximo a las personas que les transmito mi confianza, procuro estar hasta el final con ellas, pero si se producen ciertas circunstancias en la trayectoria y tienen que salir, pues cuando salen otros ocupan sus sitios.

JC: En esta trayectoria personal, durante tu evolución te casas, tienes hijos y estos se integran dentro de la compañía, una filosofía por ejemplo muy diferente a la que Bill Gates proclamaba el otro día, que a sus hijos no les deja nada y tienen que buscarse la vida y aprender a salir de abajo, tener necesidad de ganar dinero. Sin embargo, tienes a tus hijos integrados en tu compañía. ¿Cómo se maneja una compañía de integración familiar, no solamente de capital sino también de trabajo?

H: Siempre he pensado y sigo pensando que lo que yo he hecho lo van a tener que seguir tirando ellos adelante y mi filosofía es la de siempre: un consejo de administración y unos socios y personas que gestionan y son delegadas del consejo de administración y a quienes luego hay que pedirles responsabilidades. Ahora, a mis hijos los tengo dentro del grupo, ellos son consejeros y yo les he trasladado toda la confianza. Quiero que estén enterados de todo por si mañana desaparezco puedan seguir tirando de todo esto sin demasiado trauma.

JC: ¿Realmente consideras que la sangre lleva mejor la empresa que los profesionales?

H: El profesional siempre es el ejecutivo, el que tiene que estar sacando las castañas del fuego día a día, que tiene que estar manejando las máquinas, y luego pues los que estamos dirigiendo, que no estamos en la gestión del día a día, debemos tener una visión de mando, pues con ella puedes reunirte y organizar las cosas, trasladar las ideas y que luego los demás las ejecuten.

JC: ¿Cómo has situado a tus hijos en la estructura gerencial de tu compañía?

H: Bueno, mi hija tiene un rango, es consejera del grupo y accionista y lleva la responsabilidad de la compañía aérea. Mi hijo lleva varios negocios aparte suyos que ha montado y negocios con otros grupos; además, está enterado -y muy bien- de todo lo que es el grupo en su globalización y tiene el cargo de consejero delegado. Creo que estoy satisfecho con todo lo que ha hecho y está haciendo mi hijo. La pequeña, Cristina, ya está comenzando, es la más joven y ya lleva también su responsabilidad y es accionista consejera.

JC: De alguna manera has marcado un estándar de trabajo que en otros grupos españoles no se ha hecho, o sea, has delegado en toda tu familia este trabajo, mientras que en otros grupos el varón, el hombre de la familia, es quien ha sido la mano derecha del padre. ¿Crees que la mujer en este caso tiene tantas posibilidades como el hombre a la hora de dirigir?

H: Yo tengo muchas más mujeres en el grupo que hombres. Tal vez en los grandes cargos no hay tantas mujeres, pero tengo muchas directoras de oficina, directoras de hoteles, y creo que hay muchas más mujeres que hombres, entre las veinte y pico mil personas que trabajan en el grupo. Quizás en el alto mando de decisiones sobre gestiones hay menos mujeres, es un poco también lo que arrastra la tradición, pues aunque se ha extendido mucho la libertad y la responsabilidad de la mujer, todavía creo que nos falta un poco, el último empujón para que sean mujeres también las que lideren las empresas.

JC: En el cambio operativo de tu compañía en los años 90, cuando descubristeis el Caribe y lo acercasteis a España, disteis un cambio significativo en el mundo del turismo, abaratasteis el turismo y lo convertisteis en algo mucho más asequible a la clase media española ¿Eso ha tenido un retorno para la compañía?

H: Vamos a ver, nosotros fuimos los primeros que abrimos los cielos en el Caribe, con un avión de Hispania, esto fue me parece en el 87-88. Después compré Air Europa, yo les fletaba los aviones para hacer estas cosas y cuando llegó la crisis del grupo tuve que quedarme con Air Europa. Se me ocurrieron dos cosas, la liberación de los cielos en línea regular, y comenzamos las campañas de “Curro se va al Caribe”, empezamos a promocionar y trabajar mucho con los clientes que iban al Caribe. Comenzamos con un vuelo a Puerto Plata en el 87 y hoy estamos con vuelos casi diarios a Punta Cana, diarios a Santo Domingo y también a Puerto Plata, quiere decir que se ha multiplicado por 20, volamos a Cancún, Cuba… a todas partes.

La gente antiguamente se iba de vacaciones a apartamentos a la Costa del Sol y a Benidorm, pero hoy ha cambiado la mentalidad, queremos correr mundo, conocer nuevas cosas. Es que el mundo ha cambiado, antes viajaba en España la gente contada con los dedos y hoy hay que contar con los dedos quien no viaja. Viajan a todas partes del mundo, quizás lo más ruidoso o donde más nos jugamos los cuartos es en el Caribe, pero el mundo entero está lleno de españoles o de gente que sale todos los días.

JC: Dos esfuerzos importantes para abrir nuevos destinos, China y Rusia, que fueron dos hitos en el mundo de Air Europa.

H: Con Rusia tenemos código compartido con Aeroflot, estamos ahí, llevamos bastante gente a Rusia, pero con China fue una aventura dura, nos salió mal, perdimos mucho dinero por unas circunstancias u otras, pero siempre hay experiencias en la vida que son negativas, y China fue una experiencia negativa para nuestro grupo.

JC: ¿La apertura del mercado de Estados Unidos tiene también mucho que ver con la gestión de turismo?

H: No, la apertura del mercado americano se debe a que teníamos que crecer, nosotros ya volábamos a Nueva York y dejamos de hacerlo cuando la caída de las Torres, también volábamos a Miami con Cancún, haciendo escala en Gander, cuando volábamos con los 75, y ahora hemos decidido poner aviones nuevos en Miami y Nueva York y estamos trabajando mucho para consolidar las dos líneas. La de NY está bastante consolidada y nos queda consolidar Miami, estamos trabajando para eso.

JC: Creo que con eso hemos cerrado prácticamente todo, pero tengo curiosidad sobre otra cuestión. Has abierto un mercado norteamericano teniendo un mercado en Cuba muy importante, tienes hoteles en Cuba, tienes vuelos regulares a Cuba y tienes intereses importantes en ese país. Has abierto en Miami, concretamente, un destino complicado con Cuba ¿Cómo te tratan en Estados Unidos, me refiero legalmente, respecto a esa simbiosis, ese doble trabajo Cuba-Estados Unidos?

H: Tenemos una participación en un touroperador en Miami, dedicado prácticamente al turismo en todo el Caribe, también hacia Canarias; nuestro objetivo es ahora potenciar mucho Miami, y también traer gente de allá para España. Además, estamos a punto de terminar una licencia para ver si se abren un poco más las cosas para poder hacer transporte de personal de Miami-La Habana, no sé si tardaremos seis, ocho o diez meses para comenzarlo, y entonces sí queremos pues intentar mover todo aquello y tener las mejores relaciones posibles con los americanos y con los cubanos. Yo no entro en política ni en temas, queremos hacer cosas dentro de nuestro círculo de acción, que nos den una oportunidad nueva, de cualquier cosa la estamos haciendo, en Miami tenemos mucho trabajo que hacer y mucho que movernos.

JC: ¿La aplicación de la ley Helms-Burton no os influye a vosotros?

H: No, en el pasado ha habido algún problema en otros temas y se subsanaron, pero no vinculados con esa ley. Creo que poco a poco se van abriendo un poco más los lazos, y creo que llegará un momento en que eso se abra definitivamente, no sé la fecha, pero creo que la realidad indica que eso puede suceder en cualquier momento.

JC: ¿Y en el desarrollo hotelero, habéis pensado entrar en el mercado norteamericano, o abrir algún nuevo destino con hoteles?

H: No, solamente estamos pensando en hacerlo con Miami, que necesitamos trasladar a vacacionistas a Miami, porque en este país la gente de vacaciones solamente están pensando en lo que tenemos allegado constantemente; Cuba, Santo Domingo, Cancún, y luego nuestras islas, Canarias y Baleares. Yo creo que Miami tiene tanta costa y tanta infraestructura que es algo que hay que pensar y analizar para intentar dirigir turistas hacia allí.

JC: ¿El regreso al mercado ruso, lo tenéis descartado?

H: De momento sí, ya tenemos dos códigos compartidos con Aeroflot.

JC: Pero no vais a ampliar

H: No, de momento no.

JC: La caída del grupo Marsans ha sido estruendosa. Independientemente de que pueda beneficiar a vuestro grupo por el espacio que deja abierto, también os deja solos como empresa turística de integración vertical en España, ¿puede ser también un perjuicio a la hora de que os puedan considerar un grupo monopolístico, por el numero de agencias de viajes que tenéis? ¿Qué supone para Globalia el crecimiento de otros grupos como Orizonia? ¿Pueden ser una competencia muy dura para vuestro grupo?

H: Todo es competencia, la tengo tanto en aviación, en handling y en touroperadores como en hoteles; en todo hay competencia, hay demasiada oferta en el día a día, la lucha del precio es constante. Creo que hay demasiadas agencias de viajes, más de un 20%, porque se volvió la gente muy loca en abrir y abrir oficinas, con varias modalidades, con oficinas para grupos u oficinas independientes y franquiciadas, o con grupos de gestión. Para mí, la caída de Marsans ha significado bastante en la limpia de mercado, ahora no hay tanta prostitución en el mercado como había, creo que esto es importante con los descuentos y las cosas que se hacían. Este año hay menos descuentos directos, porque todo eso era engañoso.

Las oficinas de Marsans, creo que se han repartido entre varias organizaciones; nosotros hemos cogido algunas pero hay grupos que han cogido más oficinas. No hemos querido entrar a un sistema de asociados, queremos un tema de franquiciado y que nosotros gestionemos bien todo lo que estas oficinas tienen que vender. Pero a la hora de vender queremos que este dinero esté en caja y no esté por ahí, en manos de terceros, pues a la hora de pagar siempre los responsables somos nosotros. Todo esto son cosas que están ocurriendo, y no es que vaya a ser un alivio para el sector, pero por lo menos está un poco más tranquilo.

JC: En opiniones políticas, en este caso, la actuación del gobierno respecto a Marsans-Air Comet con una diferencia tan importante, con un trato de favor, que ha perjudicado a tantos usuarios, ¿no podría haber significado precisamente un perjuicio para el sector?

H: Creo que el gobierno no está para meterse en las empresas, el gobierno lo que pretende es que las empresas funcionen, que paguemos los impuestos y que podamos tener puestos de trabajo y yo creo que va en esa línea. ¿Qué ocurre cuando hay un caos? Pues que al gobierno le duele, y lógicamente tiene que hacer todo lo posible porque no se quede más gente en el paro. Pero hay limitaciones, se puede continuar trabajando hasta el límite que puedas cumplir tus compromisos, si no puedes cumplirlos el gobierno poco puede hacer.

JC: Respecto a las acciones poco éticas, o comercialmente poco claras que Marsans realizó en diversas aperturas de destinos turísticos en el Caribe y América, ¿no es un hándicap también para que una empresa española pueda acceder a esos mercados, porque puede quedar esa imagen todavía en los gobernantes?

H: Yo creo que hay tanto revuelo, tanta publicidad cada día en los medios que si abres cualquier periódico nacional verás diez páginas de turismo cada día anunciando cosas. Creo que el cliente está lo suficientemente informado, pero me gustaría que todavía llegara más profundamente y antes de comprar vacaciones supiera sobre qué medio las compra. Hay mucha diferencia de comprar por precio a comprar con organizaciones serias y yo creo que la gente se tiene que ir dando cuenta… que haya una información más perfecta cada día, que se sepa exactamente a la hora de comprar, dónde y cómo comprar, y que el cliente no compre a ciegas.

JC: En tres pasos, ¿podrías definirnos qué significa o qué diría un empresario como tú del sector turístico a los clientes en general, para que cuando vayan a comprar su pasaje le pregunten a la agencia con quién vuelan?

H: Creo que eso es muy importante porque cuando vas a comprar un billete o unas vacaciones, no es lo mismo volar en un avión que en otro. Por ejemplo, hay aviones que vuelan al Caribe con la misma cabina que otro. Y si un avión tiene 380 plazas y el otro tiene 299, si en un avión con la misma cabina metes 80 plazas más, eso te dice qué espacio tienes en tus piernas; a veces te encajonan en los aviones, y si no son aviones modernos no tienen un montón de cosas que son exigibles. Y luego también hay que exigir qué hotel, cómo te van a tratar allí interiormente… hay que ver los recorridos y espacios que tienen. Si vas de vacaciones a un hotel con un kilómetro de recorrido cada día para llegar a la playa, pues no sabes exactamente dónde estás, porque tardas una hora en encontrar el restaurante, y lo mismo con la playa. Hay que ver también un poco la comodidad y cómo puedes hacer a la hora de comprar algo.

JC: El mundo de los cruceros, ¿quizás es un mundo donde no abristeis todas las puertas que podríais haber manejado por la competencia o por el acceso de Royal Caribbean o de Carnival en el mercado español?

H: Somos grandes vendedores de cruceros, tuvimos un barco flotando unos años y ahora participamos con una sociedad de cruceros en un alto porcentaje del accionariado, somos los mayores accionistas de esa sociedad y vendemos todo, vendemos los barcos que tenemos como sociedad y vendemos a todo el mundo, porque una cosa es que hagas una ruta o dos, que te vayas por el Mediterráneo y luego vayas para arriba para la zona de Grecia, o vayas con los barcos al Caribe; hay muchas posibilidades. Claro, no puedes tener todos los medios porque tienen que llenarse a un 80% para que sean rentables. Somos uno de los mayores vendedores de cruceros, tenemos nuestra explotación directa y venta para todo el mundo porque para eso estamos en las oficinas, para llamar a estas grandes organizaciones y vender al cliente aquel crucero que exige.

JC: En el desarrollo y la expansión de vuestro grupo desde el punto de vista de agencia de viajes o de touroperación, mientras que otros grupos se establecieron en Latinoamérica y tienen hoy unas redes fuertes allí, Globalia, en este caso Travel Plan, no tienen implantación, volando tanto al Caribe y Latinoamérica, ¿por qué no hicisteis un esfuerzo para captar también el público allí, directamente?

H: Hemos hecho esfuerzos, pero claro, no nos dan las manos para tener grandes organizaciones en todas partes. Tenemos programas para traer de toda Latinoamérica gente a Madrid y repartirla por toda Europa, lo que a lo mejor no hemos llegado a conseguir todo el mercado que existe, pero sí lo hemos hecho, está en nuestra mente y traemos clientes en ese sentido, y aunque es cierto que no somos los más fuertes en esto, también lo estamos trabajando.

JC: Pero se ha escuchado que estabais interesados en entrar en la compra de grupos de agencias de viajes o grupos de mayoristas en Latinoamérica. ¿Eso es así de cierto?

H: No, no hay mucho. Estamos intentando montar cosas, como estamos montando en Italia, en Francia, en Buenos Aires, pero intentar comprar por ahí las empresas que yo no he hecho no me gusta mucho, me gusta más ir montando nuestra propia organización.

JC: La importancia del mercado ruso para el mercado norteamericano, que está comenzando a ser fuerte, ¿es buena para Globalia?

H: Si los rusos tienen dinero y viajan, eso viene bien para todos, todo lo que sea gente que quiere andar por el mundo repercute a favor del sector. Lo malo sería que todo el mundo se replegara y se quedara en casa. Mientras la gente siga viendo la crisis un poco por encima y le dé prioridad a viajar y a destinar parte de sus ahorros a viajar por el mundo, me parece fantástico.

JC: ¿Tienes equipos para la búsqueda de ideas, ver tendencias de los mercados y valorar lo que hace tu competencia?

H: Cada uno tiene su manera de copiar o de idear, de hacer lo que otro hizo primero, aunque yo no soy una persona copiadora. Prefiero ir yo por delante, eso lo he hecho toda la vida. No me estoy fijando cada día en qué hace mi competencia, solamente me estoy fijando cada día qué hacemos nosotros y cómo nos va a nosotros.

JC: Hay un decálogo que me gustaría que trasmitieses, un decálogo de fundador, de investigador, de trabajador, de experiencia y de inversión. ¿Qué marcarías como la base de un hombre dedicado al mundo del turismo y el transporte desde hace mas de 40 años, para que los nuevos, incluso todos los países de Latinoamérica que están aprendiendo en este momento cómo se desarrolla el mundo turístico, pudieran aprender de una persona como Pepe Hidalgo?

H: Para mí hay cinco puntos clave:

El primero, estamos en un mundo de confianza, tenemos que trasladar confianza a nuestros clientes que nos compran y tenemos que trasladar confianza a los que nos dan los medios para poder satisfacer al turista, porque aquí nos movemos, damos dinero o nos dan dinero las personas y nosotros les damos papeles. Entonces, esos papeles que les damos tienen que ser lo suficientemente válidos para poder realizar su viaje y que se vengan satisfechos.

El segundo es programar, nosotros somos programadores de los productos que vendemos en nuestra organización mayorista, pues un 50% de lo que venden nuestras oficinas minoristas es de nuestros mayoristas. Entonces, tenemos ya una ventaja de salida, cualquier destino que creemos o que vayamos a lanzar, le tenemos una base importante vendida, eso nos da consistencia y seguridad.

El tercer punto es ir con tranquilidad, ir haciendo las cosas poco a poco, no quererse comer el mundo entero sino que lo que hagas lo hagas bien y lo consolides, y cuando hayas consolidado una serie de acciones, pases a las otras. Todo esto lo va dando el tiempo cada año.

El cuarto punto: procuro siempre no mirar a lo que hacen otros, sino a lo que hemos de hacer nosotros para idear cosas nuevas, lanzarlas y hacerlas valer en el país.

Y el quinto: hacer las cosas con cautela, no te vuelvas loco como para meterte en líos de los que luego no puedas salir.